找到
13
篇与
管理
相关的结果
-
近期团队人员懈怠，记一次会议沟通记录 2、关于金融港工区轮值安排XXX伙伴已经离职了，他之前主要负责 XXX 工区，也是一位非常负责的伙伴，大家后面可以简单欢送一下。因为目前新人还没有到岗，在新人到来之前，金融港工区的相关工作需要大家一起先顶一段时间，先通过轮值的方式来保障工作正常开展，资产和 IT 的伙伴一起参与。从下周一开始、具体安排如下：①、轮值周期为 每人一周，先从 资产组开始排班，资产排完之后再由 IT 组继续轮值；②、轮值到金融港的伙伴，需要 同时承担该工区的资产和 IT 相关工作；③、轮值安排 从下周开始执行，先从 郑万玉开始，万玉结束后由 雨生接替；④、每周轮值结束时，当前负责的伙伴需要在 周五与下一位伙伴做好工作交接，确保工作连续。⑤、万玉去金融港值班的时候，王昊来中安，新城的资产工作，新林帮衬着一下 过渡讲话：金融港这个事情其实也是一个例子，我也想借这个机会把团队的一些工作原则跟大家再讲清楚。 3、团队去年的绩效已经过去好几个月了，大家听过看绩效结果也能看出来公司的一个趋势和原则；今天我想把一个原则讲清楚：团队工作是以结果为导向的。分配到的任务，希望大家先接住，再想办法推进，而不是一上来就推、就说“忙”“做不了”。如果安排的工作做不了，确实存在工作冲突，可以把你现在在做什么、优先级在哪里说清楚，协调解决。但我不希望出现一边说很忙，一边时间又没有真正投入到工作上的情况。公司对办公区域有正常的管理和记录机制，这些大家也都清楚。有我会看，总部那边也会看。作为管理者，我们更多还是基于事实来判断大家的投入和产出。 另外也想和大家说清楚一点：薪酬调整和绩效评定本身就是择优机制。如果到发布绩效或薪酬调整的时候再去争论，其实意义不大。绩效更多是靠平时一点点工作积累形成的，日常承担了多少事情、解决了多少问题、交付质量怎么样，这些都会体现在最终结果上。咱们绩效和薪酬调整是择优机制。谁承担更多、解决问题更多、工作产出更稳定，自然就会排在更靠前的位置；如果长期只做自己所谓份内的最低动作，那在绩效评优和加薪时排在后面，这是结果，不是惩罚。公司有正常的管理机制，我们也会基于事实去判断投入和产出，这对团队和个人发展都更有帮助。
-
当多件事情并行时，如何使用“四象限管理法”进行处理？ 当多件事情并行时，如何使用“四象限管理法”进行处理？ 重要 ✅不重要 ❌紧急 ⏱I 紧急且重要 立刻做 / 立刻升级 III 紧急不重要 委派 / 合并 设响应窗口 不紧急 🗓II 重要不紧急 排期 / 拆解 设检查点 IV 不紧急不重要 删除 / 限制 不投入 在任务密集的工作环境中，多件事情同时发生是一种常态。 问题不在于事情多，而在于缺乏结构化的处理方式。 四象限管理法（重要 × 紧急）提供了一种简单但有效的工具， 用于在并行事务中建立清晰的优先级与处理策略。 一、四象限管理法的基本结构 四象限以两个维度划分所有事项： 紧急：是否存在明确、不可延后的时间压力 重要：是否对目标、结果或长期价值产生显著影响 由此形成四类事项： 紧急且重要 重要但不紧急 紧急但不重要 不紧急也不重要 该方法的核心不是分类本身， 而是不同类别对应不同的处理方式。 二、第一步：完整收集所有并行事项 在使用四象限前，必须先完成一件事： 把所有当前事项完整列出。 如果只凭记忆或临时反应， 很容易高估紧急事务、忽略重要事务。 此阶段不做判断，只做收集。 三、第二步：判断紧急性与重要性 对每一项事务分别回答两个问题： 如果不立刻处理，会不会在短期内造成明确后果？ 这件事是否对目标、结果或长期影响有显著作用？ 注意： 紧急来自时间约束，而非情绪催促 重要来自结果影响，而非个人偏好 完成判断后，将事项放入对应象限。 四、四个象限的处理原则 象限一：紧急且重要 —— 立即处理 特征： 有明确截止时间 不处理会造成直接损失或重大风险 处理方式： 优先级最高 集中资源快速解决 必要时升级或请求支持 管理要点： 象限一长期过多，通常意味着计划或风险管理不足 象限二：重要但不紧急 —— 计划处理 特征： 对长期结果影响显著 当前不处理不会立刻出问题 处理方式： 明确排期 拆解为可执行步骤 定期检查进展 管理要点： 象限二是长期绩效的核心 不排期的象限二事务，通常不会自动完成 象限三：紧急但不重要 —— 控制或转移 特征： 时间压力明显 对核心目标贡献有限 处理方式： 委派他人 合并处理 设定固定响应窗口 管理要点： 象限三是“忙碌感”的主要来源 需要通过机制减少对注意力的干扰 象限四：不紧急也不重要 —— 消除或限制 特征： 不推动目标 不解决关键问题 处理方式： 删除 严格限制投入时间 管理要点： 象限四的存在会挤占重要事务的资源 五、当事情很多时，如何避免四象限失效？ 常见失效原因包括： 所有事情都被判为“紧急且重要” 重要但不紧急的事务未被排入日程 紧急事务完全由他人节奏驱动 解决方式在于： 对“紧急”保持客观标准 对“重要”保持结果导向 对象限二给予制度性保障 六、并行事务下的一个实用流程 收集所有事项 逐项判断紧急性与重要性 放入四象限 按象限对应策略处理 定期复盘象限分布是否合理 该流程的目标不是减少事务数量， 而是降低同时处理的复杂度。 七、如何判断一件事“紧急”还是“不紧急”？ 判断紧急性，可以只问三个问题： 是否存在明确、不可移动的截止时间？ 如果不在短期内处理，是否会产生确定后果？ 是否会影响正在进行的关键路径或节点？ 如果答案大多为“是”， 则具备紧急性。 需要注意： 他人的催促 ≠ 紧急 情绪压力 ≠ 紧急 模糊的“尽快” ≠ 紧急 八、如何判断一件事“重要”还是“不重要”？ 判断重要性，关注的是结果影响，而非感觉。 可以从以下角度判断： 是否直接影响核心目标或关键成果？ 是否影响长期结果，而非短期状态？ 是否关系到风险暴露、合规、安全或关键质量？ 是否会显著影响后续决策空间？ 如果一件事： 做与不做，对最终结果差异明显 则具备重要性。 如果差异很小， 则重要性较低。 九、一个常见误区：把“难”或“麻烦”等同于重要 需要区分： 困难 ≠ 重要 麻烦 ≠ 紧急 消耗精力 ≠ 价值高 四象限关注的是结果与时间约束， 而非个人主观感受。 十、结论 当多件事情并行发生时， 四象限管理法的价值在于： 提供统一的判断标准 避免被紧急事务完全牵引 为重要事务持续留出资源 有效的管理并非同时处理所有事情， 而是在并行环境中，始终保持清晰的处理顺序。
-
管理者思维最重要的 在管理中，“敢管”是否重要？ 在管理实践中，“敢管”常被提及， 但其重要性并不在于态度或风格， 而在于它是否构成管理行为能够成立的必要条件。 本文从组织运行逻辑出发， 讨论“敢管”在管理中的实际意义。 一、管理的前提不是判断，而是执行成立 管理活动通常包含三个基本环节： 判断问题 制定规则 执行规则 其中，判断和规则往往较为充分， 而管理失效更多发生在执行环节。 当规则无法被执行时， 管理行为本身即不成立， 无论判断多么合理。 二、“敢管”解决的是执行是否发生的问题 在组织中，执行管理要求往往伴随现实成本，例如： 时间成本 人际摩擦 短期效率下降 资源再分配 “敢管”的核心作用， 在于当这些成本出现时， 管理行为是否仍然被执行。 因此，“敢管”并不等同于管理强度， 而是指管理在面对阻力时是否仍具备行动能力。 三、不“敢管”的管理会呈现什么状态？ 当管理要求反复被回避或弱化时， 组织通常会出现以下现象： 规则逐渐失去约束力 执行标准开始不稳定 决策依赖个人关系而非制度 此时，即便管理者继续发布指令， 其实际影响力也会持续下降。 这类问题并非源于缺乏制度， 而是源于制度未被执行。 四、“敢管”并不等于激进或高压 需要区分的是： “敢管”关注的是是否执行 管理方式关注的是如何执行 执行可以是克制、低调、理性的， 但必须是明确且一致的。 只要管理要求真实落地， 无论方式温和或严格， 管理行为都具有有效性。 五、为什么“敢管”在关键情境中尤为重要？ 在以下情境中，“敢管”的作用尤为明显： 执行会带来短期不利影响 涉及关键岗位或核心人员 决策存在争议或阻力 这些情境的共同特征是： 执行管理本身需要承担成本。 “敢管”正是在成本存在时， 管理是否仍然成立的分界点。 六、管理有效性的一个客观判断标准 从结果角度看， 管理是否有效， 可以通过以下问题判断： 当执行管理要求带来现实成本时， 这些要求是否仍然被执行？如果答案是否定的， 那么管理活动仅停留在形式层面。 七、结论 在管理中，“敢管”本身是重要的。 其重要性不体现在态度或表达方式上， 而体现在它决定了管理是否能够从判断走向现实。 没有“敢管”， 管理停留在规则与意图层面； 具备“敢管”， 管理才能真正产生约束力和组织效果。 从这一意义上看， “敢管”是管理行为得以成立的必要条件之一。
