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近期团队人员懈怠,记一次会议沟通记录 2、关于金融港工区轮值安排XXX伙伴已经离职了,他之前主要负责 XXX 工区,也是一位非常负责的伙伴,大家后面可以简单欢送一下。因为目前新人还没有到岗,在新人到来之前,金融港工区的相关工作需要大家一起先顶一段时间,先通过轮值的方式来保障工作正常开展,资产和 IT 的伙伴一起参与。从下周一开始、具体安排如下:①、轮值周期为 每人一周,先从 资产组开始排班,资产排完之后再由 IT 组继续轮值;②、轮值到金融港的伙伴,需要 同时承担该工区的资产和 IT 相关工作;③、轮值安排 从下周开始执行,先从 郑万玉开始,万玉结束后由 雨生接替;④、每周轮值结束时,当前负责的伙伴需要在 周五与下一位伙伴做好工作交接,确保工作连续。⑤、万玉去金融港值班的时候,王昊来中安,新城的资产工作,新林帮衬着一下 过渡讲话:金融港这个事情其实也是一个例子,我也想借这个机会把团队的一些工作原则跟大家再讲清楚。 3、团队去年的绩效已经过去好几个月了,大家听过看绩效结果也能看出来公司的一个趋势和原则;今天我想把一个原则讲清楚:团队工作是以结果为导向的。分配到的任务,希望大家先接住,再想办法推进,而不是一上来就推、就说“忙”“做不了”。如果安排的工作做不了,确实存在工作冲突,可以把你现在在做什么、优先级在哪里说清楚,协调解决。但我不希望出现一边说很忙,一边时间又没有真正投入到工作上的情况。公司对办公区域有正常的管理和记录机制,这些大家也都清楚。有我会看,总部那边也会看。作为管理者,我们更多还是基于事实来判断大家的投入和产出。 另外也想和大家说清楚一点:薪酬调整和绩效评定本身就是择优机制。如果到发布绩效或薪酬调整的时候再去争论,其实意义不大。绩效更多是靠平时一点点工作积累形成的,日常承担了多少事情、解决了多少问题、交付质量怎么样,这些都会体现在最终结果上。咱们绩效和薪酬调整是择优机制。谁承担更多、解决问题更多、工作产出更稳定,自然就会排在更靠前的位置;如果长期只做自己所谓份内的最低动作,那在绩效评优和加薪时排在后面,这是结果,不是惩罚。公司有正常的管理机制,我们也会基于事实去判断投入和产出,这对团队和个人发展都更有帮助。 -
当多件事情并行时,如何使用“四象限管理法”进行处理? 当多件事情并行时,如何使用“四象限管理法”进行处理? 重要 ✅不重要 ❌紧急 ⏱I 紧急且重要 立刻做 / 立刻升级 III 紧急不重要 委派 / 合并 设响应窗口 不紧急 🗓II 重要不紧急 排期 / 拆解 设检查点 IV 不紧急不重要 删除 / 限制 不投入 在任务密集的工作环境中,多件事情同时发生是一种常态。 问题不在于事情多,而在于缺乏结构化的处理方式。 四象限管理法(重要 × 紧急)提供了一种简单但有效的工具, 用于在并行事务中建立清晰的优先级与处理策略。 一、四象限管理法的基本结构 四象限以两个维度划分所有事项: 紧急:是否存在明确、不可延后的时间压力 重要:是否对目标、结果或长期价值产生显著影响 由此形成四类事项: 紧急且重要 重要但不紧急 紧急但不重要 不紧急也不重要 该方法的核心不是分类本身, 而是不同类别对应不同的处理方式。 二、第一步:完整收集所有并行事项 在使用四象限前,必须先完成一件事: 把所有当前事项完整列出。 如果只凭记忆或临时反应, 很容易高估紧急事务、忽略重要事务。 此阶段不做判断,只做收集。 三、第二步:判断紧急性与重要性 对每一项事务分别回答两个问题: 如果不立刻处理,会不会在短期内造成明确后果? 这件事是否对目标、结果或长期影响有显著作用? 注意: 紧急来自时间约束,而非情绪催促 重要来自结果影响,而非个人偏好 完成判断后,将事项放入对应象限。 四、四个象限的处理原则 象限一:紧急且重要 —— 立即处理 特征: 有明确截止时间 不处理会造成直接损失或重大风险 处理方式: 优先级最高 集中资源快速解决 必要时升级或请求支持 管理要点: 象限一长期过多,通常意味着计划或风险管理不足 象限二:重要但不紧急 —— 计划处理 特征: 对长期结果影响显著 当前不处理不会立刻出问题 处理方式: 明确排期 拆解为可执行步骤 定期检查进展 管理要点: 象限二是长期绩效的核心 不排期的象限二事务,通常不会自动完成 象限三:紧急但不重要 —— 控制或转移 特征: 时间压力明显 对核心目标贡献有限 处理方式: 委派他人 合并处理 设定固定响应窗口 管理要点: 象限三是“忙碌感”的主要来源 需要通过机制减少对注意力的干扰 象限四:不紧急也不重要 —— 消除或限制 特征: 不推动目标 不解决关键问题 处理方式: 删除 严格限制投入时间 管理要点: 象限四的存在会挤占重要事务的资源 五、当事情很多时,如何避免四象限失效? 常见失效原因包括: 所有事情都被判为“紧急且重要” 重要但不紧急的事务未被排入日程 紧急事务完全由他人节奏驱动 解决方式在于: 对“紧急”保持客观标准 对“重要”保持结果导向 对象限二给予制度性保障 六、并行事务下的一个实用流程 收集所有事项 逐项判断紧急性与重要性 放入四象限 按象限对应策略处理 定期复盘象限分布是否合理 该流程的目标不是减少事务数量, 而是降低同时处理的复杂度。 七、如何判断一件事“紧急”还是“不紧急”? 判断紧急性,可以只问三个问题: 是否存在明确、不可移动的截止时间? 如果不在短期内处理,是否会产生确定后果? 是否会影响正在进行的关键路径或节点? 如果答案大多为“是”, 则具备紧急性。 需要注意: 他人的催促 ≠ 紧急 情绪压力 ≠ 紧急 模糊的“尽快” ≠ 紧急 八、如何判断一件事“重要”还是“不重要”? 判断重要性,关注的是结果影响,而非感觉。 可以从以下角度判断: 是否直接影响核心目标或关键成果? 是否影响长期结果,而非短期状态? 是否关系到风险暴露、合规、安全或关键质量? 是否会显著影响后续决策空间? 如果一件事: 做与不做,对最终结果差异明显 则具备重要性。 如果差异很小, 则重要性较低。 九、一个常见误区:把“难”或“麻烦”等同于重要 需要区分: 困难 ≠ 重要 麻烦 ≠ 紧急 消耗精力 ≠ 价值高 四象限关注的是结果与时间约束, 而非个人主观感受。 十、结论 当多件事情并行发生时, 四象限管理法的价值在于: 提供统一的判断标准 避免被紧急事务完全牵引 为重要事务持续留出资源 有效的管理并非同时处理所有事情, 而是在并行环境中,始终保持清晰的处理顺序。 -
管理者思维最重要的 在管理中,“敢管”是否重要? 在管理实践中,“敢管”常被提及, 但其重要性并不在于态度或风格, 而在于它是否构成管理行为能够成立的必要条件。 本文从组织运行逻辑出发, 讨论“敢管”在管理中的实际意义。 一、管理的前提不是判断,而是执行成立 管理活动通常包含三个基本环节: 判断问题 制定规则 执行规则 其中,判断和规则往往较为充分, 而管理失效更多发生在执行环节。 当规则无法被执行时, 管理行为本身即不成立, 无论判断多么合理。 二、“敢管”解决的是执行是否发生的问题 在组织中,执行管理要求往往伴随现实成本,例如: 时间成本 人际摩擦 短期效率下降 资源再分配 “敢管”的核心作用, 在于当这些成本出现时, 管理行为是否仍然被执行。 因此,“敢管”并不等同于管理强度, 而是指管理在面对阻力时是否仍具备行动能力。 三、不“敢管”的管理会呈现什么状态? 当管理要求反复被回避或弱化时, 组织通常会出现以下现象: 规则逐渐失去约束力 执行标准开始不稳定 决策依赖个人关系而非制度 此时,即便管理者继续发布指令, 其实际影响力也会持续下降。 这类问题并非源于缺乏制度, 而是源于制度未被执行。 四、“敢管”并不等于激进或高压 需要区分的是: “敢管”关注的是是否执行 管理方式关注的是如何执行 执行可以是克制、低调、理性的, 但必须是明确且一致的。 只要管理要求真实落地, 无论方式温和或严格, 管理行为都具有有效性。 五、为什么“敢管”在关键情境中尤为重要? 在以下情境中,“敢管”的作用尤为明显: 执行会带来短期不利影响 涉及关键岗位或核心人员 决策存在争议或阻力 这些情境的共同特征是: 执行管理本身需要承担成本。 “敢管”正是在成本存在时, 管理是否仍然成立的分界点。 六、管理有效性的一个客观判断标准 从结果角度看, 管理是否有效, 可以通过以下问题判断: 当执行管理要求带来现实成本时, 这些要求是否仍然被执行?如果答案是否定的, 那么管理活动仅停留在形式层面。 七、结论 在管理中,“敢管”本身是重要的。 其重要性不体现在态度或表达方式上, 而体现在它决定了管理是否能够从判断走向现实。 没有“敢管”, 管理停留在规则与意图层面; 具备“敢管”, 管理才能真正产生约束力和组织效果。 从这一意义上看, “敢管”是管理行为得以成立的必要条件之一。